El arte de mirar donde los otros no ven

Equilibrio entre precio y calidad

Con una política rigurosa de control de gastos y optimizando la capacidad de gestión, el Centro Médico Pueyrredón logró posicionarse entre las empresas de medicina prepagas reconocidas con una cuota mucho más accesible y aprovechando segmentos de mercado inexplorados.

«Voy a contar primero cómo llegué aquí y después seguramente van a pedir mi informe psiquiátrico», así se presentó Adolfo Brañas, presidente del Centro Médico Pueyrredón. El dato principal de su aparente y confesa locura es que este ingeniero español, que en el año 2000 estaba trabajando en la Argentina como consultor de McKinsey en temas de salud, dejó su trabajo, vendió los bienes que tenía en España y en medio de una de las más feroces crisis económicas que se vivió en el país, compró con su capital una empresa de medicina prepaga que por esa época sólo tenía poco más de 600 afiliados y estaba a punto de desaparecer. «Estás loco», me decían. «Cuando todos se iban de lavacopas a mi país yo me puse a invertir en el de ustedes; pero es que a pesar de la crisis veía un montón de oportunidades».
El punto es que no era locura, o en todo caso con muy buenos resultados, porque hoy el CMP con más de 19.000 afiliados y una facturación anual de $ 22 millones, ocupa un sólido lugar dentro del sector. La principal estrategia que utilizaron para lograr este crecimiento fue ofrecer los mismos planes, prestaciones y servicios que las empresas más importantes a un menor precio, un factor que resultó decisivo en momentos en que los ingresos de la clase media empezaban a caer.
Para Brañas el negocio de la medicina prepaga empieza con una simple ventaja, que es el proceso de financiación natural con el que cuenta el sector: «Por una cuestión de administración y de auditoría normal, la prepaga le paga al prestador tres meses después de que atendió al paciente, es decir que yo cobro tres cuotas y recién ahí le pago al médico, es un negocio que si uno es serio tiene que funcionar. Lo que pasa es que aquí hay algunas empresas que con la plata en la mano fueron irresponsables y empezaron a pagar muy mal a sus médicos».
El plan de crecimiento que diseñó Brañas tuvo distintas direcciones. Primero adquirió prepagas más chicas para aumentar rápidamente el número de cápitas; luego reforzó la cartilla con más médicos y prestaciones; después puso en marcha una rigurosa auditoría haciendo foco en el control de gastos. En el management aplanó la estructura de la empresa y finalmente salió a ocupar un segmento importante, usualmente rechazado por la mayoría de sus competidores: los mayores de 65 años.

Un segmento rentable

«Aprovechamos nichos de mercado que por deficiencias de gestión nadie los había explorado, como por ejemplo la gente de mayor edad», –dice Brañas–. «A diferencia de lo que creen muchos son más rentables que los jóvenes; la clave está en que nosotros damos prioridad al seguimiento domiciliario sobre la internación. Es mucho mejor y más barato, por ejemplo, aunque parezca duro hay que decirlo, un cáncer terminal con treinta días de hospitalización puede costar $ 40 mil, en cambio CMP tiene al paciente bien atendido en su casa, con enfermeros y un especialista en dolor, a $ 100 diarios. Eso mejora mucho los costos porque dentro del total del gasto médico la parte más importante es la internación».
Otras de las modalidades utilizadas para controlar los gastos es la figura de un médico de seguimiento, para evitar, por ejemplo, estudios y análisis innecesarios y, además, la incorporación de una persona que permanentemente monitorea los valores y servicios de los distintos prestadores. Según Brañas los montos son muy cambiantes e impactan directamente en la estructura de costos. El ejemplo que da es claro: uno de los últimos transplantes que pagaron fue de $ 110 mil en la Fundación Favaloro, y hoy ya lo pueden hacer, con la misma calidad y servicio, por la mitad en otro instituto.
«Pensamos seguir abriendo sucursales en Capital y en el interior porque es la mejor forma de vender nuestro servicio y de crecer. Tenemos los mismo prestadores que las primeras prepagas y somos más baratos, por eficacia de gestión. Si cada caso se gestiona con mejor calidad a un costo inferior y en menos tiempo, evidentemente en la cuenta de resultados hay un beneficio adicional: tendremos a una persona agradecida que después nos va a referir a cuatro o cinco amigos», concluye Brañas.